1. 大企业换帅，中企业调将，小企业整兵

不同企业的病根在不同层次，大型企业出现大面积问题的根源，一定是最高层的经营思想和战略方法；中等规模企业的关键点多数在重要岗位的管理者，当领导层总是换管理者而无效时，那么问题就出在他们自身了；对于小企业而言，领头人只能通过整兵来提升队伍的战斗力。

2. 优秀企业之间的差距在平台，普通企业的差距在中层，决定胜负的从来不是士兵

优秀企业证明了领导者以往的能力，并不能证明他们今后的作为。平台能力是建立在领导者能力基础上的系统性优势，它的承载力更加强大。个人能力突出并不意味着就一定会打造出强大的平台，因为许多人是个人英雄主义者，他们成就了团队，又在自己力所不及时亲手毁灭了团队。普通的企业比拼中层的创造力和执行力，属于战术层面，在平台和战略并不占优势的情况下，如果企业再失去了灵活性和主动性，那就意味着失去了竞争能力。我始终认为：优秀的员工是管理者挑选和训练出来的！他们影响着成败，但不决定着成败。打造队伍的能力是优秀管理者的基本功。

3. 精兵简政不是裁员，而是改变运营模式和让不适合岗位的人离开位置

很多人一听说精兵简政就理解成合并部门或裁员，通常的做法确实是这样！但是，精兵简政是企业每经过一定时期都应该做的事情，就像人在体检后的针对性治疗，是企业自我修复和完善的一项必要工作。事实上几乎每次大的精兵简政都伴随着组织运营模式的改变，甚至组织结构的调整，这样需要改变的绝不是裁减几个人那么简单，而是变革的开始。

4. 定岗定编是成熟商业模式的高效运营方式，不适合于变革期和高速发展中的企业

定岗定编通常用于政府机关和成功的大企业，许多人误以为：这是企业走向成功的道路。殊不知，只有企业具有比较成熟的商业模式时才最适合通过这种方式复制和优化，进而强化模式，快速成长壮大。当企业处于动荡的变革期，谁都不知道该如何定岗定编。企业在高速发展期过分刻意地定岗定编则遏制了人才的培养与储备，导致人才匮乏而被迫减慢扩张速度，错失良机。

5. 企业用不用你，要讲功劳和苦劳。但是用你做什么，取决于现在乃至未来你能为企业做什么

企业用人最大的难题在于新老更替，这不仅体现在高管的交接，也表现在中层的更替和基层的调整。不做，企业会因为老化而失去竞争力；做不好，则会人人自危、怨声载道，甚至分崩离析。这件事的实质是情与理的对决！做得好，杯酒释兵权，心安理得回家养老；做不好，火烧桃源楼，兔死狗烹，反目成仇，大大削弱企业实力，甚至分裂出一个又一个死敌！其实，对此国外是有成功的典范与原则的。问题是许多企业不愿意付出“太多利益”给贡献者，又不能心平气和地与那些已经不胜任者进行有效沟通，总是试图用“最低的成本”解决本不应该忽视的同盟军。结果是让离开者愤怒，使留下者失去安全感和归属感，无法同心同德。我相信绝大多数人都有同理心和自知之明，在位者只要有情、有义、有原则就会相对容易得多。

6. 企业理顺关系调整人员，只能从上至下顺着来，不能自下而上逆着来。下级的无能多半源自上级的不作为

当企业遇到难题时，管理者就会更加感受到人才的可贵，更能感知使用庸人的巨大成本。这时更会有调整人员的想法，其实调整人员绝大多数情况下都是迫不得已的选择。柳传志告诉我们：搭班子、带队伍、定战略。换员工是改变不了战略和战术的，只是提供了战斗力。管理学中的库克曲线告诉我们：管理者调动的必要性，其主要原因是激活。不过在企业危难时期管理者的问题更多的不是出在活力，而是观念与能力。倡导自上而下的调整就是为了给新继任者更大的调整空间，不同的人选择用人的标准是不同的，眼下业绩不好的也许换了主帅和打法就被激活了。

7. 企业变革，通常只换人不改变做法是无效的

企业变革是为了换思想、调整做法。变革期需要的是一致行动人，这样才能推动并且实现变革。而当企业转型成功后，进入持续发展期用人的标准则是强调能力，鼓励灵活与创新，因为此时企业步入正轨了，不会出现大的偏差。

8. 君子喻义，小人给以利。看是什么样的人来做，没有信任一切归零

一个领导人最可贵的财富是威信，离开了信任，承诺基本上等于零。没有相互的承诺与践诺，管理的基础不复存在。所以，管理者不是完全靠权力工作的，他们视名誉如眼珠，管理者无信无德，优秀的员工首先会选择离开。

9. 不驱小人，无以立。小人不畏君子，不可得。是以慈不带兵，保护落后就等于打击先进，纵容小人就等于驱赶君子兵

俗话说：物以类聚，人以群分！只有大道之人才能做到兼容并蓄，各尽所能。管理者不驱赶身边的小人必为其所害，不害不足以称为小人！君子皆铮铮铁骨，小人常谄媚焉。小人得势，君子必危，君子得力，小人当除，势不两立，形同水火。

10. 将帅不可无威，中层不可无德，基层不可无心

将帅之威在于有为，而不仅仅是威严。严格的管理始于自律，然后才是律人，不律己而律人，只能是酷吏，久必生变。中层不可无德，无德不足以聚人，无人不足以成事。基层无心，敷衍了事，结果可知。是否用心在于其是否感恩，是否有能动性，是否有进取心，是否有危机感。管理者如果对基层没有足够的投入，不会换来其用心的努力。

11. 高层无为，莫求中层变革，莫言员工尽力

火车跑得快，全靠车头带，即便是新型动车高铁，车头仍然是动力之源。如果高层不思进取，中层的一切好的愿望和努力争取都会落空，久而久之他们自然而然就会失去斗志，随遇而安，即使偶尔有几个冲动者也会因为上级的久议不决丧失动力。当员工看到领导者的懈怠，他们自然也乐得消遥自在，形同散沙，貌合神离。

12. 遇到问题，王若顾左右而言他，众人必茫然不知所以

凡是有作为的领导者必然不会知难而退，更不会因为涉及到自己的某些核心利益而规避尖锐的问题，他们总是直面困难，积极探求最有效的解决方案。当领导人顾左右而言他时，众人就会明白问题解决无望，并因此不再提及此类难题，因为难题并没有得到有效解决，并且会持续发酵，影响下属工作情绪，从而陷入被动局面。

13. 三军不用命，一者劳而无功；二者赏罚不明；三者将帅畏缩；四者无所适从

上下同欲者胜，身先士卒、率先垂范者下属敢不用命！但是，每个人都是理智的投资者，赢得他们持久用心尽力的决策者，必须英明果敢、富有成效。一直强调员工的懒惰大多数因为劳而无功，其次才是赏罚不明，然后是领头人带头破坏规则，最后是想干却不知道怎么干。管理者在没有赋予下属方法和技能之前，只是一味强调目标是无效的。管理者奖罚必须契合于自己要求的目标和结果，下属只会做你奖励的事情，如果结果出现偏差，多数是奖励措施执行不到位或者目标不具备可达成性。

总之，许多问题的根源都是出于管理者的认知有问题。比如说对利益过分的贪婪、对变化和困难的恐惧、对未来缺乏洞见和积极的进取心、对自己自恋而对他人缺少认可、对亲信和亲戚偏袒而太不公平公正、对自己的过分放纵与对能者缺乏必要的宽容和欣赏等。管理者只有充分重视内在驱动力的重要性和团队力量的不可替代性，才能在乱局中理清思路，抓住问题的本质，提纲挈领地、简单而高效地完成组织变革和提振士气，实现突破。