王中：2015，战术优先于战略（上）
对于2015年，我绝没有一些人所说的那样乐观。农牧行业既不是所有行业中最幸运的，更不是最积极的。对于中国经济来说，股市肯定是经济的晴雨表，因为资本市场的嗅觉是最敏感的，资本市场的逐利性决定了它的投资方向。至少，新能源、环保、互联网、一带一路等行业和领域的发展远远大于农牧业的机会。而且，有一个最简单的常识，当环保行业获得巨大获利和发展机会的时候，可能对于畜牧业来说，则是一个难以回避的困局。因为，畜牧业带来的污染，已经引起来中央和地方政府的高度重视，这一点，从李克强总理、回良玉总理的讲话中都透露了丰富的信息。
一、行业面临空前压力
我认为，至少在农牧业的几个领域，面临着巨大的政策、经营、竞争压力，而且是空前的。
1、大型非集团型规模猪场
当下，恐怕压力最大的是大型非集团性规模猪场。为什么是大型非集团性企业？很显然，集团性企业通常板块多样化，盈利来源渠道较多，现金流充裕，应付1-2年的亏损，还不算是个问题。中粮肉食、新希望六和、天康生物、正邦科技这些企业的猪场都没有问题，而且可能会借此机会收购资金链断裂的猪场进行产业扩张。
我们目测是500头母猪以上的，是第一波感受到难以承受的压力。对于这些养猪企业来说，他们和其它生产型企业不一样，饲料、兽药的销售受阻，可以降低产量，部分压力可以缓解。而几乎没有刹车功能的这一类猪场，即使是猪价低到巨亏，而且猪不好卖的境地，依然要保持生产的正常。在规模猪场，最大的两笔成本之一：饲料成本和人工成本已经几乎省无可省，而且资金链断裂的可能已经迫在眉睫。稍微了解一点行业内幕的业内人士都知道，现在，大量的非集团性规模猪场都在风雨飘摇中，而部分知名猪场已经难以为继。未来几个月，不断的会有猪场并购的信息公布。
2、原种猪养殖企业
最近几年，由于原种猪养殖领域的暴利，驱动了国内引种热情的爆发式增长，从最初的美系、英系、法系，到后来的台系、加系、丹系、匈系，几乎世界上所有的种猪品系都有规模种群。当然，在下游市场需求旺盛时期，只要需求大于引种速度，这些隐患都被忽视。而今天，从餐桌需求的疲软倒推而来的屠宰、育肥、母猪、种猪需求如海浪一样，依次传递，在2015年就会凸显。1000多元的种猪价格、种猪电商促销、买饲料送种猪等竞争手段将会成为新常态。
3、新扩（改建）非集团性饲料企业
我在上一篇《2015，冷静才能活下来》一文当中早有明确表述：由于2014年饲料《新规》的执行，一些原来硬件不符合《新规》的中小企业，迫于换证的门槛，只好在仓促之中投入巨资进行改、扩建，在云南、山西、陕西、辽宁、河南，许多过去只有几百吨/月的企业，现在都成为现代化的工厂。应该说，这次《新规》的执行，并没有淘汰掉产能，而是推高了产能的迅速提高。在山东的临沂，现代化的工厂鳞次栉比，而盈利能力则大大下降，甚至亏损，产能利用率不足30%。1-2年前，集团化企业扩张高潮期，临沂的饲料厂租赁十分抢手，而短短2年后，已经鲜有人问津了。
对于集团性企业，由于人力储备基本充足、现金流充裕、品牌优势明显，新建工厂的压力并不大，很容易消化掉，而对于一些中小企业来说，新建工厂因为固定资产的折旧压力，带来成本的暴涨，甚至高达1-2倍，如果在行情好的时候，还可以慢慢消化。这几年，新增产能主要是猪料和水产料生产线，而2015年，不管是猪还是水产，我们都看不到价格高企的曙光。
成本暴涨、销售不畅、竞争空前、团队动荡，至少在上半年，这些企业面临面前的四大压力挥之不去。最近，有很多新改、扩建的企业与我们亲密接触，希望我们能助他们一臂之力。虽然谋易咨询最近几年一直以实战、落地的特点赢得客户认可，但毕竟我们是结果导向的公司，我们非常重视口碑，我们不会随意接业务，杯水车薪，无法一一满足。
4、添加剂企业
在这里，我们所说的添加剂企业，主要还是非营养性添加剂为主的企业。在饲料企业的高速发展期和产品高利润期，添加剂企业获得了空前甚至畸形的快速发展。很多企业热衷于参加行业外的医药、化工博览会，发现一些新技术、乃至概念后，未经畜禽产品应用验证，就迅速的推向市场。
在饲料企业日子好过的时候，这些企业靠概念、靠人脉、靠灰色手段照样可以活得很滋润，而这几年，很多企业已经大不如从前了。很多过去从事添加剂销售的业务员，收入锐减，或得过且过、或转行寻找新的机会。2015年，饲料企业竞争和生存压力骤升，对配方中的添加剂则能“砍”就“砍”，势必对上面所述的添加剂企业带来更大的影响。
5、动保企业
动保行业本来就只有几百亿的市场规模，而获得GMP认证的企业多达2000多家。本来，数年前，主管部门强势推行GMP认证的时候，很多企业花大投入率先认证，以为此举可以抬高竞争门槛、改善行业竞争生态。没想到后来认证门槛放宽，几年来放过了约2000家企业，此举没有淘汰产能，也是反而推高了产能，消耗掉了很多企业的资本积累。
这一次，2015年，动保企业的压力则来自更严厉的两大因素：第一是滥用抗生素的压力。现在，兽药企业的多次被曝光，内中黑幕被层层揭开，引起了消费者、主管部门的震动，兽药行业面临围剿几乎难以避免。尤其，18大后的新政，让官员受贿、渎职的风险大大加大，为了自保和引火上身，一些明显违法、违规的企业一定会失去保护伞；第二是监管的强化。为了实现兽药产品的全程可追溯，条码管理从试点到全面推行已进入倒计时。在动保行业大概率违规现象普遍存在的今天，2015，会是动保企业的春天吗？
最近，我一直在认真的分析我们这个行业，无论从哪个领域，哪个维度，还都没有发现值得我们“兴奋”和“积极”的迹象。在国家经济调整、行业结构性转型特征明显的今天，盲目的乐观和冲昏头脑的“消耗性转型”，会不会像前一段时间股市的“满仓踏空”呢？即使是新希望六和这样排名世界第二、中国第一的农牧企业，都一样面临转型的巨大压力，我们这些中小企业，又怎敢盲目乐观？我们弱弱的问陈春花老师一句：“您认同2015年，是农牧行业值得“兴奋”的一年吗？
二、活下来才能走下去
当然，对少部分实力雄厚的企业来说，2015年还不用不着去想如何才能活下来，但对于大多数企业来说，都已经面对了巨大的压力：发展压力、竞争压力和生存压力。根据我所接触过的企业来看，2015年，大约有10%的企业在想如何迅速扩张的问题，目标大到如何实现1000万吨甚至是1000个亿的销售目标；30%的企业在谨慎的考虑发展问题；30%的企业在考虑局部竞争胜出的问题；而剩下30%的企业在煎熬地苦思冥想如何生存下来的问题。
我很少讲战略话题，因为大部分企业都认为自己的战略是清晰的，更需要我们帮他们搞个战略的落地方案。很少说，但并不代表我没有深入研究过战略问题，而是过去觉得它太“虚”，讲多了，我们实战的公众印象会被打折扣。对于战略，可能会有很多种解释，我对战略的理解是：战略是要解决到哪里去的问题和大的路径选择。而战术则是如何到达目地的具体做法。甚至可能在一定的时期内，战术和战略看起来毫不相关，因为战略的原则是“基本不变”，而战术的原则是“一切为了实现目标而变”。
对于大约60%的企业来说，他们更多的精力应该放在当下，而不是未来，因为，今天决定了未来。如果讲因果的话，可以说：今天即未来！（王中）所以，才有给大家“活下来，才能走下去”的提醒。
二、战术与战略，谁应优先？
1、战术第一
关于哪个应优先的问题我问过很多人，通常的回答是：“战术是为战略服务的。”这听起来好像没有错，但是在实践中，必须以辩证的态度来具体对待，否则，很可能会付出难以挽回的代价。
在2014年的上半年，一家国内赫赫有名的大型集团性饲料企业，在东北的工厂销量下降，总经理便给我打电话咨询：“我们今年做出了很大的努力，而且，我们认为都是对的，但结果却不理想，不知道为什么？”。其实很简单，他的努力没有变成成果，就是因为战略是对的，而战术是错的。他们当下的战术恰恰是为战略服务的，但当下的结果错了。
这家企业这几年几乎全力以赴地在东北地区推动全价料的销售，从战略的角度来分析是没有问题的，但他们忽略了一个东西：2014年上半年，猪价很低，玉米价格也很低，而东北的玉米资源又相当的丰富。在这个时候，为了降低成本，消耗自家的玉米，大部分小、散养殖户会选择使用浓缩料，甚至是预混料。这个时候，如果你固执地坚持重点推广全价料，这就与当下养殖户，甚至经销商的需求相背离。
我们大家都知道：销售就是满足客户的需求。你努力的方向和客户的需求没有交集，自然努力就白费了。即使是曾经很火的沈阳双胞胎也是这个问题，导致销量大大下降。
很多人会疑惑：战术不是为战略服务的吗？那么，应该战略第一、战术第二啊？我的回答很简单：你的企业有战略吗？哪怕只是有简单的战略方向。没有战略前：战略第一、战术第二；已经有战略：战术第一、战略第二。因为必须通过一个个战术动作带来的成果，最后成就战略。
二、定位就是定客户
可能还会有人说：王老师，行情有好有差，我们要坚持自己的定位，不能乱变哦。这个问题表面上也是对的，定位，当然是要“定”。其实，这也是教条主义带来的危害。你想：现在养殖户（经销商）需要浓缩料，你不去满足他的需求，他选择了其它饲料，而几个月后，他又有了全价料的需求，但现在合作的厂家也有全价料，产品性价比也不错，他还会换过来你的全价料吗？还会有多少客户、多少份额能重新换回来？
我的理念是：他需要浓缩料就给他浓缩料，毕竟他还是我的客户，只要他是我的客户，这种关系一直维系下来，时间越久，重复购买的越多，我们的成本越低。君不见，现在饲料企业最大也是最难以控制的两大成本：一个是销售员的人头费（基本工资+差旅费），一个是促销费用。根据过去的经验，通常开发一个客户，几个月都赚不到钱，必须通过客户的重复购买来不断拉低、摊薄开发成本。而如果因为坚持自己的“定位”而让客户离开，是“定了自己，没定客户”。
我们来做一个简单的问答题：美国宝洁公司，它们的定位是什么？为什么高、中、低档产品都有，不同功能性的产品线阵容整齐，是不是没有定位？为什么又会成为世界最大的日用洗化公司？送大家一句话：“定位就是定客户”，而不是定自己！
四、辩证法告诉我们什么？
现在，我们讲的是《2015，战术优先于战略》，这样一个观点，当然要给大家一个有力的佐证。不过，在讲这个佐证之前，还是要先强调两个背景问题：
1、时间背景：
我讲的是“2015（年），战术优先于战略”。因为2015年对许多企业来说，是能不能活下来、能不能不亏损的问题，而不是大发展和实现终极战略目标的问题，至少，是阶段性的正确排序；
2、转型背景：
这几年大家喜欢说升级转型，其实，升级和转型是两回事。升级是把原来做的事规模扩大、程度加深、活动加剧；转型是主动求变和创新的过程，是把旧的发展模式，转变为符合当前时代要求的新模式。其实，两者之间是完全不同的概念。很显然，在国家经济转型期；行业养殖结构、竞争结构的转型期，大部分企业靠升级是不行的，头疼医头、脚疼医脚，改变不了未来，顺应不了趋势。
这些年，随着我们对经营、管理研究和实践的深入，拥有了一些对传统管理理念的重新认知，因而在对企业的辅导中，可以迅速取得骄人业绩。这得益于辩证法。辩证法告诉我们：事物是相对的。既然是相对的，就要理解，所有的经营和管理理念一定是在一个特定的背景下的适用的。
比如，多年以前，汪中求老师的一本书风靡中国，甚至有些企业人手一本，这本书叫《细节决定成败》。后来又有一些跟风的书，比如《战略决定成败》等等，有常识的人会一笑了之：一个企业的经营，失败可能因为一个原因，而成功绝不会是只靠一点。企业的经营和管理是系统工程，只有依据趋势、资源、竞争、能力、策略、时机等，进行通盘考虑，才有可能胜出。
五、战术可能害死战略
1、考核影响经营策略和行为
我们认为不懂考核的企业，不如不考核。很显然，考核，只是管理的手段之一，是战术中的战术而已，但很多人并不懂考核的本质是什么，因而，一个考核就可以决定一家企业的成败，出现战术害死战略的现象。
一家国内著名的大型饲料企业集团，每年都会对总经理进行考核，考核的内容主要是利润、销量和一些其它指标，但这个考核对具体的公司来说，可能是致命的。我的依据是，一个集团拥有几十家饲料企业：
1、每个企业在当地的竞争地位是不一样的；
2、每个企业因为建厂时间的不同，所处的发展阶段不同；
3、每个企业所面临的经营环境不同，所以，发展机会也不同；
4、每个企业所面临的竞争压力不同，也许，我们被某个新建的企业盯上，虎视眈眈。
因此，一个企业的年度经营指标不应当是简单的下达，而是依据这家企业的具体情况来设计企业的考核方案。
基于我对这家企业的了解和对考核的研究，我问了副总裁几个问题：
问题一：总经理假定如果全年利润指标完不成就要“下课”的话，会有多少总经理完不成？
答：基本都可以完成！
问题二：总经理假定如果全年销量增长指标完不成的就要“下课”的话，会有多少总经理完不成？
答：该完不成的，还是完不成！
问题三：从理论上来说，在原料成本变化不大的条件下，通常利润是来自于销量，如果销量不增加而利润增加，有什么办法？
答：或偷工减料，或减少营销投入，包括降低返点和促销、对营销团队的投入！
问题四：如果快到年底的时候，总经理知道自己肯定实现不了目标了，根据考核规则，他一定会下课，他会做什么？
答：提前找一个新的“东家”！
好了，通过简单的四个问题，我们可以分析得出一个结论：如果不恰当的考核，会影响到职业经理人在经营中的策略和行为，而这些策略和行为可能会给企业带来不良的影响，甚至是“涸泽而渔”式的后果。
2、战术影响战略
我们经过长期深入的研究后发现：很多企业中，战略是老板的事，战术是职业经理人的事。战略是企业前进的总纲，是需要一以贯之的执行才可能实现的远大目标。但对于大多数职业经理人来说，战略和他们没有关系。这是因为，过去，大多数的企业，他们的用人和考核机制有明显的缺陷，甚至是硬伤。
出现这种现象的原因在哪里呢？很简单，战略目标是长期的，而很多企业对职业经理人的考核是短期的，导致了职业经理人只关注短期考核，而无法去考虑企业的战略要求。这和我们上一篇文章中所阐述的观点是一致的：活下来，才能走得远。这些职业经理人深知这个道理，所以，权衡之下，他们会选择先活下来。也正是因为这个矛盾：老板、总部关心战略目标的实现进度，而职业经理人关注战术，关注短期目标。本来不应该矛盾的，因为考核的原因，迫使职业经理人与老板、总部出现了现实中的分歧。
六、客观才能冷静，深入才能浅出
最近几年，我们谋易咨询和许多咨询公司相比走了完全不同的道路，所以，所服务和辅导的企业基本上都能得到一个比较理想的成果。这个不同在哪里？
我们经历了四个阶段：
第一，我们最初是做策划的。后来发现，策划的成功一定要建立在产品、团队和推广的基础上；第二，我们又去做顾问，发现顾问相比策划有了进步，但在对企业的了解和指导深度不够的时候，发挥的价值有限；第三，我们开始去做企业的“团队特训”，因为我们发现，好的结果是靠团队有效的执行来实现的。这三个阶段我们都经历过，是不断的进步，但一直没有解决全部问题。第四，后来我们干脆去做全案咨询，从市场调研、企业资源分析开始，到出方案、训练团队、指导实施、设计考核、组织改进，以系统的方式去思考和介入企业经营和市场竞争。
现在，我们不会轻易的抛出一个概念。因为，任何的理论和策略都是有特定背景的，这个背景就决定了我们必须尊重客观规律。所以，才会写出《2015，冷静才能活下来》。咨询公司是搞前沿研究和实践的，别人可以狂热，你必须保持冷静，必须在一个大家都躁动的时刻给大家一点冷静的建议。而不是哗众取宠的抛概念，这是对咨询机构最基本的职业操守的要求。
《2015，战术优于战略》的意见，来自于几个最基本的思考：
1、我们提出这个观点的背景是2015年，不是一直有效；
2、我们是给那些正面临生存和当下竞争的那60%部分企业的建言；
3、战术是让我们活下来，要想活得好，还是要制定和坚持符合自己企业资源、能力的战略；
4、战术是当下，战略是明天，没有当下，哪来明天？但一个没有明天的当下会永远让你疲于奔命；
5、战略和战术本来就是割裂的两条路；
6、战略是方向盘、老板是驾驶员、战术是驾驶技术、四轮是企业的资源。
《谋易智造》
一、行业面临空前压力
我认为，至少在农牧业的几个领域，面临着巨大的政策、经营、竞争压力，而且是空前的。
1、大型非集团型规模猪场
当下，恐怕压力最大的是大型非集团性规模猪场。为什么是大型非集团性企业？很显然，集团性企业通常板块多样化，盈利来源渠道较多，现金流充裕，应付1-2年的亏损，还不算是个问题。中粮肉食、新希望六和、天康生物、正邦科技这些企业的猪场都没有问题，而且可能会借此机会收购资金链断裂的猪场进行产业扩张。
我们目测是500头母猪以上的，是第一波感受到难以承受的压力。对于这些养猪企业来说，他们和其它生产型企业不一样，饲料、兽药的销售受阻，可以降低产量，部分压力可以缓解。而几乎没有刹车功能的这一类猪场，即使是猪价低到巨亏，而且猪不好卖的境地，依然要保持生产的正常。在规模猪场，最大的两笔成本之一：饲料成本和人工成本已经几乎省无可省，而且资金链断裂的可能已经迫在眉睫。稍微了解一点行业内幕的业内人士都知道，现在，大量的非集团性规模猪场都在风雨飘摇中，而部分知名猪场已经难以为继。未来几个月，不断的会有猪场并购的信息公布。
2、原种猪养殖企业
最近几年，由于原种猪养殖领域的暴利，驱动了国内引种热情的爆发式增长，从最初的美系、英系、法系，到后来的台系、加系、丹系、匈系，几乎世界上所有的种猪品系都有规模种群。当然，在下游市场需求旺盛时期，只要需求大于引种速度，这些隐患都被忽视。而今天，从餐桌需求的疲软倒推而来的屠宰、育肥、母猪、种猪需求如海浪一样，依次传递，在2015年就会凸显。1000多元的种猪价格、种猪电商促销、买饲料送种猪等竞争手段将会成为新常态。
3、新扩（改建）非集团性饲料企业
我在上一篇《2015，冷静才能活下来》一文当中早有明确表述：由于2014年饲料《新规》的执行，一些原来硬件不符合《新规》的中小企业，迫于换证的门槛，只好在仓促之中投入巨资进行改、扩建，在云南、山西、陕西、辽宁、河南，许多过去只有几百吨/月的企业，现在都成为现代化的工厂。应该说，这次《新规》的执行，并没有淘汰掉产能，而是推高了产能的迅速提高。在山东的临沂，现代化的工厂鳞次栉比，而盈利能力则大大下降，甚至亏损，产能利用率不足30%。1-2年前，集团化企业扩张高潮期，临沂的饲料厂租赁十分抢手，而短短2年后，已经鲜有人问津了。
对于集团性企业，由于人力储备基本充足、现金流充裕、品牌优势明显，新建工厂的压力并不大，很容易消化掉，而对于一些中小企业来说，新建工厂因为固定资产的折旧压力，带来成本的暴涨，甚至高达1-2倍，如果在行情好的时候，还可以慢慢消化。这几年，新增产能主要是猪料和水产料生产线，而2015年，不管是猪还是水产，我们都看不到价格高企的曙光。
成本暴涨、销售不畅、竞争空前、团队动荡，至少在上半年，这些企业面临面前的四大压力挥之不去。最近，有很多新改、扩建的企业与我们亲密接触，希望我们能助他们一臂之力。虽然谋易咨询最近几年一直以实战、落地的特点赢得客户认可，但毕竟我们是结果导向的公司，我们非常重视口碑，我们不会随意接业务，杯水车薪，无法一一满足。
4、添加剂企业
在这里，我们所说的添加剂企业，主要还是非营养性添加剂为主的企业。在饲料企业的高速发展期和产品高利润期，添加剂企业获得了空前甚至畸形的快速发展。很多企业热衷于参加行业外的医药、化工博览会，发现一些新技术、乃至概念后，未经畜禽产品应用验证，就迅速的推向市场。
在饲料企业日子好过的时候，这些企业靠概念、靠人脉、靠灰色手段照样可以活得很滋润，而这几年，很多企业已经大不如从前了。很多过去从事添加剂销售的业务员，收入锐减，或得过且过、或转行寻找新的机会。2015年，饲料企业竞争和生存压力骤升，对配方中的添加剂则能“砍”就“砍”，势必对上面所述的添加剂企业带来更大的影响。
5、动保企业
动保行业本来就只有几百亿的市场规模，而获得GMP认证的企业多达2000多家。本来，数年前，主管部门强势推行GMP认证的时候，很多企业花大投入率先认证，以为此举可以抬高竞争门槛、改善行业竞争生态。没想到后来认证门槛放宽，几年来放过了约2000家企业，此举没有淘汰产能，也是反而推高了产能，消耗掉了很多企业的资本积累。
这一次，2015年，动保企业的压力则来自更严厉的两大因素：第一是滥用抗生素的压力。现在，兽药企业的多次被曝光，内中黑幕被层层揭开，引起了消费者、主管部门的震动，兽药行业面临围剿几乎难以避免。尤其，18大后的新政，让官员受贿、渎职的风险大大加大，为了自保和引火上身，一些明显违法、违规的企业一定会失去保护伞；第二是监管的强化。为了实现兽药产品的全程可追溯，条码管理从试点到全面推行已进入倒计时。在动保行业大概率违规现象普遍存在的今天，2015，会是动保企业的春天吗？
最近，我一直在认真的分析我们这个行业，无论从哪个领域，哪个维度，还都没有发现值得我们“兴奋”和“积极”的迹象。在国家经济调整、行业结构性转型特征明显的今天，盲目的乐观和冲昏头脑的“消耗性转型”，会不会像前一段时间股市的“满仓踏空”呢？即使是新希望六和这样排名世界第二、中国第一的农牧企业，都一样面临转型的巨大压力，我们这些中小企业，又怎敢盲目乐观？我们弱弱的问陈春花老师一句：“您认同2015年，是农牧行业值得“兴奋”的一年吗？
二、活下来才能走下去
当然，对少部分实力雄厚的企业来说，2015年还不用不着去想如何才能活下来，但对于大多数企业来说，都已经面对了巨大的压力：发展压力、竞争压力和生存压力。根据我所接触过的企业来看，2015年，大约有10%的企业在想如何迅速扩张的问题，目标大到如何实现1000万吨甚至是1000个亿的销售目标；30%的企业在谨慎的考虑发展问题；30%的企业在考虑局部竞争胜出的问题；而剩下30%的企业在煎熬地苦思冥想如何生存下来的问题。
我很少讲战略话题，因为大部分企业都认为自己的战略是清晰的，更需要我们帮他们搞个战略的落地方案。很少说，但并不代表我没有深入研究过战略问题，而是过去觉得它太“虚”，讲多了，我们实战的公众印象会被打折扣。对于战略，可能会有很多种解释，我对战略的理解是：战略是要解决到哪里去的问题和大的路径选择。而战术则是如何到达目地的具体做法。甚至可能在一定的时期内，战术和战略看起来毫不相关，因为战略的原则是“基本不变”，而战术的原则是“一切为了实现目标而变”。
对于大约60%的企业来说，他们更多的精力应该放在当下，而不是未来，因为，今天决定了未来。如果讲因果的话，可以说：今天即未来！（王中）所以，才有给大家“活下来，才能走下去”的提醒。
二、战术与战略，谁应优先？
1、战术第一
关于哪个应优先的问题我问过很多人，通常的回答是：“战术是为战略服务的。”这听起来好像没有错，但是在实践中，必须以辩证的态度来具体对待，否则，很可能会付出难以挽回的代价。
在2014年的上半年，一家国内赫赫有名的大型集团性饲料企业，在东北的工厂销量下降，总经理便给我打电话咨询：“我们今年做出了很大的努力，而且，我们认为都是对的，但结果却不理想，不知道为什么？”。其实很简单，他的努力没有变成成果，就是因为战略是对的，而战术是错的。他们当下的战术恰恰是为战略服务的，但当下的结果错了。
这家企业这几年几乎全力以赴地在东北地区推动全价料的销售，从战略的角度来分析是没有问题的，但他们忽略了一个东西：2014年上半年，猪价很低，玉米价格也很低，而东北的玉米资源又相当的丰富。在这个时候，为了降低成本，消耗自家的玉米，大部分小、散养殖户会选择使用浓缩料，甚至是预混料。这个时候，如果你固执地坚持重点推广全价料，这就与当下养殖户，甚至经销商的需求相背离。
我们大家都知道：销售就是满足客户的需求。你努力的方向和客户的需求没有交集，自然努力就白费了。即使是曾经很火的沈阳双胞胎也是这个问题，导致销量大大下降。
很多人会疑惑：战术不是为战略服务的吗？那么，应该战略第一、战术第二啊？我的回答很简单：你的企业有战略吗？哪怕只是有简单的战略方向。没有战略前：战略第一、战术第二；已经有战略：战术第一、战略第二。因为必须通过一个个战术动作带来的成果，最后成就战略。
二、定位就是定客户
可能还会有人说：王老师，行情有好有差，我们要坚持自己的定位，不能乱变哦。这个问题表面上也是对的，定位，当然是要“定”。其实，这也是教条主义带来的危害。你想：现在养殖户（经销商）需要浓缩料，你不去满足他的需求，他选择了其它饲料，而几个月后，他又有了全价料的需求，但现在合作的厂家也有全价料，产品性价比也不错，他还会换过来你的全价料吗？还会有多少客户、多少份额能重新换回来？
我的理念是：他需要浓缩料就给他浓缩料，毕竟他还是我的客户，只要他是我的客户，这种关系一直维系下来，时间越久，重复购买的越多，我们的成本越低。君不见，现在饲料企业最大也是最难以控制的两大成本：一个是销售员的人头费（基本工资+差旅费），一个是促销费用。根据过去的经验，通常开发一个客户，几个月都赚不到钱，必须通过客户的重复购买来不断拉低、摊薄开发成本。而如果因为坚持自己的“定位”而让客户离开，是“定了自己，没定客户”。
我们来做一个简单的问答题：美国宝洁公司，它们的定位是什么？为什么高、中、低档产品都有，不同功能性的产品线阵容整齐，是不是没有定位？为什么又会成为世界最大的日用洗化公司？送大家一句话：“定位就是定客户”，而不是定自己！
四、辩证法告诉我们什么？
现在，我们讲的是《2015，战术优先于战略》，这样一个观点，当然要给大家一个有力的佐证。不过，在讲这个佐证之前，还是要先强调两个背景问题：
1、时间背景：
我讲的是“2015（年），战术优先于战略”。因为2015年对许多企业来说，是能不能活下来、能不能不亏损的问题，而不是大发展和实现终极战略目标的问题，至少，是阶段性的正确排序；
2、转型背景：
这几年大家喜欢说升级转型，其实，升级和转型是两回事。升级是把原来做的事规模扩大、程度加深、活动加剧；转型是主动求变和创新的过程，是把旧的发展模式，转变为符合当前时代要求的新模式。其实，两者之间是完全不同的概念。很显然，在国家经济转型期；行业养殖结构、竞争结构的转型期，大部分企业靠升级是不行的，头疼医头、脚疼医脚，改变不了未来，顺应不了趋势。
这些年，随着我们对经营、管理研究和实践的深入，拥有了一些对传统管理理念的重新认知，因而在对企业的辅导中，可以迅速取得骄人业绩。这得益于辩证法。辩证法告诉我们：事物是相对的。既然是相对的，就要理解，所有的经营和管理理念一定是在一个特定的背景下的适用的。
比如，多年以前，汪中求老师的一本书风靡中国，甚至有些企业人手一本，这本书叫《细节决定成败》。后来又有一些跟风的书，比如《战略决定成败》等等，有常识的人会一笑了之：一个企业的经营，失败可能因为一个原因，而成功绝不会是只靠一点。企业的经营和管理是系统工程，只有依据趋势、资源、竞争、能力、策略、时机等，进行通盘考虑，才有可能胜出。
五、战术可能害死战略
1、考核影响经营策略和行为
我们认为不懂考核的企业，不如不考核。很显然，考核，只是管理的手段之一，是战术中的战术而已，但很多人并不懂考核的本质是什么，因而，一个考核就可以决定一家企业的成败，出现战术害死战略的现象。
一家国内著名的大型饲料企业集团，每年都会对总经理进行考核，考核的内容主要是利润、销量和一些其它指标，但这个考核对具体的公司来说，可能是致命的。我的依据是，一个集团拥有几十家饲料企业：
1、每个企业在当地的竞争地位是不一样的；
2、每个企业因为建厂时间的不同，所处的发展阶段不同；
3、每个企业所面临的经营环境不同，所以，发展机会也不同；
4、每个企业所面临的竞争压力不同，也许，我们被某个新建的企业盯上，虎视眈眈。
因此，一个企业的年度经营指标不应当是简单的下达，而是依据这家企业的具体情况来设计企业的考核方案。
基于我对这家企业的了解和对考核的研究，我问了副总裁几个问题：
问题一：总经理假定如果全年利润指标完不成就要“下课”的话，会有多少总经理完不成？
答：基本都可以完成！
问题二：总经理假定如果全年销量增长指标完不成的就要“下课”的话，会有多少总经理完不成？
答：该完不成的，还是完不成！
问题三：从理论上来说，在原料成本变化不大的条件下，通常利润是来自于销量，如果销量不增加而利润增加，有什么办法？
答：或偷工减料，或减少营销投入，包括降低返点和促销、对营销团队的投入！
问题四：如果快到年底的时候，总经理知道自己肯定实现不了目标了，根据考核规则，他一定会下课，他会做什么？
答：提前找一个新的“东家”！
好了，通过简单的四个问题，我们可以分析得出一个结论：如果不恰当的考核，会影响到职业经理人在经营中的策略和行为，而这些策略和行为可能会给企业带来不良的影响，甚至是“涸泽而渔”式的后果。
2、战术影响战略
我们经过长期深入的研究后发现：很多企业中，战略是老板的事，战术是职业经理人的事。战略是企业前进的总纲，是需要一以贯之的执行才可能实现的远大目标。但对于大多数职业经理人来说，战略和他们没有关系。这是因为，过去，大多数的企业，他们的用人和考核机制有明显的缺陷，甚至是硬伤。
出现这种现象的原因在哪里呢？很简单，战略目标是长期的，而很多企业对职业经理人的考核是短期的，导致了职业经理人只关注短期考核，而无法去考虑企业的战略要求。这和我们上一篇文章中所阐述的观点是一致的：活下来，才能走得远。这些职业经理人深知这个道理，所以，权衡之下，他们会选择先活下来。也正是因为这个矛盾：老板、总部关心战略目标的实现进度，而职业经理人关注战术，关注短期目标。本来不应该矛盾的，因为考核的原因，迫使职业经理人与老板、总部出现了现实中的分歧。
六、客观才能冷静，深入才能浅出
最近几年，我们谋易咨询和许多咨询公司相比走了完全不同的道路，所以，所服务和辅导的企业基本上都能得到一个比较理想的成果。这个不同在哪里？
我们经历了四个阶段：
第一，我们最初是做策划的。后来发现，策划的成功一定要建立在产品、团队和推广的基础上；第二，我们又去做顾问，发现顾问相比策划有了进步，但在对企业的了解和指导深度不够的时候，发挥的价值有限；第三，我们开始去做企业的“团队特训”，因为我们发现，好的结果是靠团队有效的执行来实现的。这三个阶段我们都经历过，是不断的进步，但一直没有解决全部问题。第四，后来我们干脆去做全案咨询，从市场调研、企业资源分析开始，到出方案、训练团队、指导实施、设计考核、组织改进，以系统的方式去思考和介入企业经营和市场竞争。
现在，我们不会轻易的抛出一个概念。因为，任何的理论和策略都是有特定背景的，这个背景就决定了我们必须尊重客观规律。所以，才会写出《2015，冷静才能活下来》。咨询公司是搞前沿研究和实践的，别人可以狂热，你必须保持冷静，必须在一个大家都躁动的时刻给大家一点冷静的建议。而不是哗众取宠的抛概念，这是对咨询机构最基本的职业操守的要求。
《2015，战术优于战略》的意见，来自于几个最基本的思考：
1、我们提出这个观点的背景是2015年，不是一直有效；
2、我们是给那些正面临生存和当下竞争的那60%部分企业的建言；
3、战术是让我们活下来，要想活得好，还是要制定和坚持符合自己企业资源、能力的战略；
4、战术是当下，战略是明天，没有当下，哪来明天？但一个没有明天的当下会永远让你疲于奔命；
5、战略和战术本来就是割裂的两条路；
6、战略是方向盘、老板是驾驶员、战术是驾驶技术、四轮是企业的资源。
《谋易智造》